联想集团的发展现状（联想集团为什么能够取得今天的成就）

联想集团为什么能够取得今天的成就

一次采访中，柳传志说：“联想不仅仅要成为一个民族品牌，还要成为一个匡i际化品牌。但是，要想把联想打造成一个国际化品牌，我们还有很长的路要走。”那么，面对这段很长的路，柳传志采取了哪些措施呢？柳传志说：“第一步，联想集团要对自己的现状进行客观分析。目前，联想集团处在前有标兵、后有追兵的位置上。我需要为联想集团找准t跟随，对手和t竞争’对手，继而再制定出匹配的‘对战’方案，以保证联想集团在竞争中能够占据优势地位。“第二步，我和所有联想集团的高层主管都需要潜心研究国际市场中的消费需求。然后，再确定联想产品的市场定位和目标客户群体。“第三步，我要为联想集团寻求商业合作伙伴，通过强强联合，让联想品牌进入国际市场。“第四步，我要为联想集团寻求国际销售渠道盟友，以期借助盟友们的渠道优势，让联想产品以最快的速度流通到全球清费者面前。”对于企业而言，品牌国际化之路是漫漫征程，企业所有员工者5必须有坚韧的毅力和决心，才有可能取得成功。在征途中，如果有人松懈下来，那么企业的品牌国际化之路可能就会受阻。因此，企业在进行国际化品牌建设之前，企业领导者要为企业制定有效、可行的措施，让企业按照既定的措施稳步前进。【提升企业形象】企业要想在国际市场中争得一席之地，企业领导者必须要找到企业最核心的“本质归宿”。形象是企业的第一张身份证，企业只有建立了良好的形象，才能吸引更多人，获得更多的赞誉。如果一个企业没有良好的企业形象，很难建立起自己的品牌。【增值服务是企业持续发展的助推力】如今，众多企业如雨后春笋般出现，客户的选择也越来越多。企业在面对众多竞争时，唯有将服务做到客户心里去，才会使客户感动，才会赢得客户。【增值服务是企业最大的竞争优势】随着市场竞争环境的变化，联想集团将未来市场中的优势建立在了创新服务和提升客户满意度上。在此基础上，柳传志对所有联想员工提出了一个要求：每一位联想员工都要尽可能为客户提供优质服务，以全面保障客户的需求。罗素说：“人总是对意外获得的好处记忆犹新，久难忘怀。”对于企业而言，为客户提供预期之外的增值服务才是留住客户的最好办法。【增值服务是联想投资的核心竞争力】很多人都认为，只有生产实体产品的企业才需要做好增值服务，做金融投资的企业不需要考虑太多的服务问题，显然这种认知是错误的。柳传志说：“增值服务在投资界同样占据着举足轻重的分量。”随着

近期联想电脑对外出口的现状分析

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联想集团的历史现状

　　1989年11月14日　　联想集团公司在京成立　　1989年11月14日，以研究、开发、推广应用计算机产品为宗旨的北京联想计算机集团公司今天在京成立。　　联想集团公司是由曾成功地开发出国家科技进步一等奖获奖产品——联想汉字系统的中国科学院计算所公司组建成立的。　　在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。　　17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从　　名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。　　无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。　　“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”　　柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”　　那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。　　杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。　　早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。　　企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。　　“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”　　柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。　　第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。　　但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。　　接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”　　如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。　　在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”　　联想是一个“没有天花板的舞台”　　站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。　　“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：　　员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……　　唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”　　联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。　　有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进**想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。来到联想刚满一年的人力资源部总经理鲁灵敏，就是一个例子。他说：“在联想简直是‘小马拉大车’，即使刚毕业的人也有机会，只会出现自己力不能及，不会出现有能力发挥不出来的现象。人人都有做不完的事，使不完的劲儿。”由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列，首席科学家与总裁待遇平等，主任工程师则相当于部门总经理；因此，联想人有句挺流行的话：“不当头儿也有奔头儿。”正是这种机制，造就了联想人才辈出的局面，成为企业发展源源不断的助推力。

联想公司的企业背景概况求大神帮助

摘要：在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。 关键词：联想；国际化战略 1 企业国际化战略概述 企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。 2 联想公司采取的国际化战略分析 2.1 联想公司概述 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.2 联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 （1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 （2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 （3）营销战略——体育营销。 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是**赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会**赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。 都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。 另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。 经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。 2.3 联想公司国际化战略效果分析 （1）国际化战略给联想公司带来的收益。 通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。 （2）国际化战略对联想公司的不利影响。 联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点： 一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。 二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。 三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。 四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。 3 联想公司带给中国企业的启示 3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义 随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。 3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则 从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。 （1）立足中国市场原则。 联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。 （2）战略突破为原则。 战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。 （3）立足企业能力的原则。 企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。采纳哦

小米和联想有什么本质的区别吗

小米是私有企业，联想是国有企业，本质上是有区别。

小米是雷军一手创办的私人企业。虽然小米和联想都属于科技行业。但是本质上还有区别，小米作为价格屠夫，在手机市场混乱的时候，以极致性价比，让更多人买到便宜又好用的国产手机得到有效发展。这个也是小米这种企业存在的价值。

一、联想公司现状。

作为老一代科技品牌公司。曾经也有辉煌时刻。在小米入局部前和中华互联作为中国智能手机的四大天王，长期占有市场份额第1名。2011年联想成为智能手机第二大生产厂商，仅次于三星制造。小米入局打破了中华酷联独霸市场的局面。因为小米打破了市场原有的平衡，所以联想现在业务发展缓慢。

二、小米手机发展。

小米作为科技行业新起之秀。也是取得了很多耀眼成绩。因为有了小米的到来，才能让大家买到了足够便宜实惠的手机。小米把国产品牌更平民化。小米也是一家注重科研发展公司。 作为一家成立仅有11年左右的科技行业，在2017年就发布了独立研发的手机处理器。在当时来说除了华为以外没有任何厂商有足够能力研发。因为有了小米的到来，才让大众用上了亲民智能产品。

三、我的个人看法是什么？

在小米没有入局之前。人民群众还要为高昂的智能设备付出。因为有了小米的到来，才让大众买到了便宜实惠智能产品。小米本身，反观联想这边。越来越不思进取，推出了符合大众产品。让民众对联想失去了信心。小米成功也不是不无道理。小米看到了市场需求把握住了用户心理把性价比做到了极致。同时也让我们享受到了更低廉的智能设备。