CRM可以管理渠道人员吗？如何开发新客户与渠道管理

本文目录

• CRM可以管理渠道人员吗
• 如何开发新客户与渠道管理
• 渠道管理具体措施该怎么做
• 渠道管理有哪些原则需要遵循
• 如何做好渠道管理

CRM可以管理渠道人员吗

随着企业规模的壮大，业务方位的扩展，企业的人员外出的数量也会越来越多，随之而来的是企业外出人员管理方面的困难。外出人员在外出办公时，外出办公时发生的事情没有第一时间汇报给上级领导，这给公司的管理带来了很大的难度。今天主要说一下外出人员管理可能会出现的问题。

（一）信息传输之间不全面

外出人员在业务汇报的时候，避实就虚，故意或者无心的没有汇报全面。这样会导致上级领导做出错误的计划，或者没做出最好的方案。这也是外出人员管理的失误。

（二）、信息传输之间不精确

就是在汇报问题的时候，问题汇报全面了，但是对地址、人员、时间的情况汇报的比较笼统。该详细说的没说，不该详细说的全说了，最后会对上级领导的决定有影响。

（三）、业务信息反馈步骤太多太久

外出人员汇报的信息，一层一层往上汇报，到最终决策人手上的信息可能会与一开始汇报的意思完全不同了，完全不同的信息肯定会做出完全不同的决定。

（四）、外出人员的考勤问题

外出人员的考勤情况，外出人员在外面做了点什么，有没有用心工作，上级领导都不清楚。

面对上诉问题，Rushcrm客户关系管理系统提出了解决方法:

1.信息传输不全面/不精确？

Rushcrm客户管理系统可以让外出人员每拜访一个客户，就可以通过Rushcrm客户关系管理系统的销售管理功能模块来记录拜访客户的地址、姓名、跟进记录等等信息。这样可以有效的解决信息传输的问题

2.业务信息反馈步骤太繁杂？

领导可以直接通过Rushcrm客户管理系统来查看外出人员的拜访客户的信息，这解决了在逐级汇报时信息效率慢，信息错乱等问题，帮助企业做到最高效的管理。

3.外出人员出勤地址不清晰？

Rushcrm客户管理系统的定制定位打卡功能，可以让外出人员在指定区域范围内使用打卡功能，指定区域范围可以让企业自己来规定，清楚的知道了外出人员在工作时间内的行动轨迹。

Rushcrm客户关系管理系统可以帮助企业完善管理体系，让企业的管理体系更系统化，帮助企业提供有效的支持。Rushcrm客户关系管理系统支持定制开发，让企业拥有一套适合自己的系统。

如何开发新客户与渠道管理

在解决这个问题之前，我们先给自己下一个定义，我们是做直销业务？渠道业务还是渠道和直销都做？

一、锁定精准客户：

对自己下好定义后，再针对自己的业务进行分析，什么样的客户需要我们的产品或者服务？即：精准客户画像的确定。

举个例子：阿里巴巴1688内贸客户如何新开发？

客户画像：

1、生产商或贸易商有实体产品销售

2、to B业务或to C业务要转型做to B业务

再根据客户画像和自己公司业务情况和从认可我们的客户圈子中锁定精准客户：

1、互联网意识好：有做百度、360、慧聪网等B2B业务的贸易商

2、对阿里巴巴认可程度高：有做天猫网站的B端客户

3、认可阿里巴巴B2B业务，但是没有付费用户：注册过阿里巴巴免费店铺的客户

二、开发客户：

1、大量做过程：开发能力是实战出来的，需要不断地打电话、微信沟通客户、见面拜访、再经过不断总结，迭代新的话术说辞，从开发的数量上不断积累，才能达到开发能力的不断提高。

2、学习、总结：根据不同的渠道找到的客户，运用不同的说辞，不断听销售冠军的电话录音，和自己电话录音进行复盘，总结。客户的问题不会超过十类，根据不同的反对意见，每个反对意见写出至少三套解决说辞，并找销售经理或总监进行迭代优化，不断升级自己的销售能力。

如何做好渠道管理：

帮助你的渠道去：定目标、追过程、拿结果

渠道管理和销售管理本质上是一样的，不过是地域上的不同，解决代理商的没业绩、没结果的问题，类似于你的销售经理没业绩是一样的，如何定目标，如何达成目标，追过程追哪些，怎么追，都是管理者去想的，过程做足结果自然有，所以我们叫拿结果。

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渠道管理具体措施该怎么做

网络市场营销为例：

渠道管理首先要区分渠道，而区分的方法首先就是 要通过数据来全流程跟踪。

1、数据跟踪系统

从投放、展现、点击、UV、客户咨询（电话/在线工具比如商桥/QQ/微信等）、合作。

这里面的全流程是需要标记数据

2、数据分析

投放和产出比，也就是ROI，是最关键的指标。比如你在户外投放了100万，产出是200万，那是很ok的，实际上户外在短期很难有这个ROI值。

3、维护调整

维护调整举例，比如说在某大型门户网站投放了广告，进行了广告内容的优化，把广告语写的更加有吸引力，这就是维护管理了。

总之，数据来细分渠道，渠道用ROI来评估即可。

渠道管理有哪些原则需要遵循

在消费品行业营销管理过程中，渠道管理是非常重要的一个环节，根据我22年来的营销心得，尤其是我在全国行业前4强的一家快消品行业捉了将近6年的营销副总，在我们推进渠道管理的过程中，我们认为渠道管理要坚持一下12345原则：

1:渠道管理要坚持一个中心，就是以服务为中心。也就是说渠道管理的本质是服务，而不是管理。因为上游和下游渠道之间往往没有资本关系，只是一个交易关系。如果不能够通过有效的服务，来去赋能下游渠道，提升现有渠道的运营能力和盈利能力。那么通过你的单纯的相关渠道管理制度，包括渠道管理的相关KPI指标的考核，只会引起徐到下游成员的反抗和关系恶化。所以我们也经常在会上给我们的营销人员强调这一点也就是说，渠道管理要先理后管，通过服务把情感理顺了，关系里通了业绩推上去了，那么相关的制度也就好推进了。

2:这个2就是两个队伍建设，是渠道管理的核心。一个是上游企业的营销团队专业能力提升，上游渠道营销团队，在渠道管理中的角色，主要有这几个角色，参谋的角色、教练的角色、朋友的角色、后勤的角色，通过这几个角色要提升我们的营销人员，在渠道诊断渠道规划，经销商团队能力打造，上游资源支持等方面全面发力，从而推动下游渠道成员运营能力提升。另一个队伍建设，就是下游渠道成员的专业能力提升，下游经销商的业务人员管理人员尤其是门店的店长导购的专业技能提升，这些人能力提升了，把他们打造成一群能特别战斗的狼性团队。那终端的业绩才能上去，因为终端的业绩是要靠这些人来实现的。这些能人能力上去了业绩上去了，渠道商的老板才能够轻松，真正解放了这些老板，这些老板才真正的会开心，才会真正的轻松赚大钱。

3:3就是三个最大化目标，也就是市场占有率最大化、市场覆盖率最大，化市场费用效率最大化。

4:就是坚持4项原则。有效沟通的原则、结果导向的原则、过程控制的原则、双赢关系的原则。在渠道管理的过程中，遇到相关问题要双方坦诚有效的沟通，化解双方的矛盾和误会。渠道管理，就是随时以结果导向加强过程管理，预见性的发现问题，做到防患于未然，就是做不到，防患于未然，对发生的问题也能够及时的有效处理，从而有效的推进各项目标的有效达成实现双方共赢的结果。

5:5就是5个管理重点，要在渠道结构、产品结构、价格体系、营销活动、经营效益、团队执行这5个方面，重视和加强管理，这5个方面哪一个方面出现问题，都不能够实现渠道效率的最大化。

以上是我对渠道管理的一点拙见，也欢迎大家就渠道管理的相关心得，交流您的看法！更多营销问题欢迎您跟我一起交流！

如何做好渠道管理

做好渠道管理方法如下：

企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：

第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。

另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。

第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。

第六、集中开发，滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。

另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。

第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面：

首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。

其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。

最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。